Toimitusjohtaja Jaakko Rauramon katsaus SanomaWSOY:n vuosikertomuksessa 1999
Mediamaailmassa tapahtuneet yritysjärjestelyt ovat vahvistaneet ja tukeneet sitä strategiaa ja ajattelua, joka oli SanomaWSOY:n synnyttäneen sulautumisen takana. Teknologinen kehitys ja kansainvälistymiskehitys ovat olleet ennustettuakin nopeampia.
SanomaWSOY:n toiminta alkoi virallisesti 1.5.1999, mutta jo sitä ennen oli tehty runsaasti valmistelevaa työtä konsernirakenteen kehittämiseksi ja konsernin toimintaedellytysten luomiseksi. Perustana on itsenäisten tytärkonsernien malli, jossa toimintaa valvotaan, koordinoidaan, kehitetään ja innostetaan konsernihallinnosta. Tietyt taloudellisesti merkittävät toiminnot - kuten rahoitus- ja sijoitustoiminta sekä kiinteistötoiminta - on keskitetty, kuten myös konsernin kannalta keskeisten kehitysprojektien johtaminen. Tällaisia kehitysprojekteja ovat esimerkiksi SanomaWSOY:n laajin internetprojekti Lumeveräjä, konsernin asiakashallinnan koordinointi sekä mobiiliviestintään ja digitaaliseen televisioon liittyvä kehitystyö.
Internetin, digitaalisen television ja WAPin ansiosta viestinnän teknologinen toimintaympäristö elää voimakkaassa muutoksessa. Konsernin tulevaisuuden kannalta on erityisen tärkeää ymmärtää ympäristössä tapahtuvat muutokset, reagoida niihin oikein ja tehdä oikeat valinnat. Käsitykseni mukaan viestinnän peruslait eivät kuitenkaan ole muuttuneet: asiakkaat tarvitsevat ja haluavat hyvää sisältöä. Ja ilmoittajat maksavat edelleen silmäpareista, erityisesti siitä, että nämä silmäparit ovat ilmoittajan kannalta oikeaa kohderyhmää.
SanomaWSOY on Suomen suurin mediakonserni. Meillä on parhaat kirjantekijät ja toimittajat, ja ylivoimaisena sisällön tekijänä meillä on alan laajin, uskollinen asiakaskunta. Näiden perustekijöiden varaan rakennamme toimintamme ja käytämme hyväksemme kaikki uuden teknologian tarjoamat mahdollisuudet niin, että voimme palvella asiakkaitamme entistä paremmin, tehokkaammin ja edullisemmin. Tähän liittyvät juuri edellä mainitut konsernin tärkeät internet-, mobiiliportaali-, asiakashallinta- ja digi-tv-projektit. Näiden projektien tuloksena syntyy ainutkertaisen laadukasta osaamista sekä aineistoa, joiden markkinat viestintämaailmassa ovat maailmanlaajuisia.
Kansainvälistymisessä tärkein toiminta-alueemme on Itämeren ympäristö. Mm. aikakauslehtien, internetin ja mobiiliviestinnän mahdollisuudet näemme kuitenkin Euroopan- tai jopa maailmanlaajuisina. Strategiamme on ensin hankkia keskeisissä kohdemaissa riittävä läsnäolo ja kansallinen osaaminen ja sen jälkeen profiloida yhtiöitä parhaiden toimintatapojen ja keihäänkärkituotteiden avulla. Kasvu ja fokusointi kulkevat rinnakkain.
Tavoitteenamme on kaksinkertaistaa liikevaihtomme seuraavan viiden vuoden kuluessa. Konsernin kasvuun ja kehitykseen on käytettävissä eurooppalaisenkin mittapuun mukaan merkittävät taloudelliset resurssit ja vahva kassavirta. Vuonna 2000 tehty Sanomalan painokoneen lähes 500 miljoonan markan kokoluokan uusimispäätös toteutetaan vuosien 2001 - 2003 aikana; muuten varat ovat lähes kokonaisuudessaan käytettävissä kasvuun ja kehitykseen.
Myös konsernin rakenne ja hallinto antavat hyvät edellytykset kehitykselle. Kaikkein keskeisintä ovat kuitenkin osaavat ihmiset - suunnittelemamme kasvu ja kansainvälistyminen vaativat runsaasti uusia kykyjä. Siksi olemmekin käynnistäneet mittavia henkilövoimavarojen kehittämis- ja kouluttamisprojekteja.
Konsernimme liikevaihto vuodelta 1999 oli 7,9 miljardia markkaa. Se antaa SanomaWSOY:lle aseman Pohjoismaiden toiseksi suurimpana viestintäyhtiönä heti Bonnierin jälkeen ja asettaa meidät eurooppalaisten viestintäyritysten joukossa keskisarjaan. Liikevoittomme oli 426 miljoonaa markkaa ja tulos ennen veroja ja satunnaisia eriä peräti 656 miljoonaa markkaa erittäin onnistuneen sijoitustoiminnan ansiosta. Tulevaisuudessa liikevoittomme kasvaa ja sijoitustoiminnan tuotot pienenevät kasvun vaatimien investointien myötä.
Teknologinen kehitys on merkinnyt myös sitä, että viestintä muuttuu maailmanlaajuiseksi ja että maakohtaisia erityissäädöksiä on yhä hankalampi pitää yllä. On vaikeaa nähdä, että sähköisen viestinnän tulevaisuudessa televisiotoiminnasta maksettaisiin toimilupamaksua, kun sitä ei tehdä satelliitti-, internet-, matkapuhelin- eikä WAP-toiminnastakaan. Maanpäällistä tv-signaalin jakelua ei voida asettaa digitalisoinnin alkaessa toimilupamaksujen suhteen muita viestintämuotoja huonompaan asemaan. Vuonna 1999 Nelonen maksoi toimilupamaksua yli 40 miljoonaa markkaa.
Uskon tiedonsiirron muotoutuvan tulevaisuudessa sellaiseksi, että siirtoon sinänsä ei liity lisäarvoa, vaan kilpailu käydään hinnalla. Näen, että lisäarvo on kehitettävissä infrastruktuurilla, järjestelmillä, asiakkuuksilla ja ennen kaikkea laadukkaalla sisällöllä.
Vuosi 1999 oli meille tärkeä, inspiroiva vuosi. Olen kiitollinen siitä innostuksesta, myötämielisyydestä ja yrityshalusta, jonka ihmisemme ovat uuden konsernin rakentamiseen antaneet. Tämä on kuluneen vuoden aikana ollut sekä konsernin että itseni kannalta kaikkein myönteisin asia. Tunnen myös mielihyvää siitä, että asiakkaamme ja muut tärkeät sidosryhmämme ovat nähneet toteutetun rakennemuutoksen myönteisenä ja kokeneet meidän laillamme, että tulevaisuudessa mahdollisuutemme palvella heitä paranevat entisestään.
KONSERNIN TALOUDELLISET TAVOITTEET (2000 - 2003)
*) Oman pääoman tuottotavoite (ROE) on 4 % yli riskittömän korkotason
**) Sijoitetun pääoman tuottotavoite (ROI) on 6 % yli riskittömän korkotason
SanomaWSOY:n vuosikertomus ilmestyy 7.4.2000.
SANOMA-WSOY OYJ
Raija Kariola
johtaja
sijoittajasuhteet ja konserniviestintä
JAKELU
Helsingin Pörssi
Keskeiset tiedotusvälineet